«Важно постоянно развивать в себе желание видеть всех людей преуспевающими»

Геше Майкл Роуч

«Почему они все что-то не доделывают?», «Ну все приходится делать самому!», «Сделайте что-нибудь с их ответственностью за выполнение поставленных сроков!», «Они уже проходили не одно обучение, но они не делегируют», «Почему мои сотрудники не развивают своих подчиненных?», «Остановите конфликты в моем коллективе!»… и это только часть того, что часто слышишь от руководителей о своих сотрудниках. И от руководителей-владельцев и от руководителей среднего звена и даже от специалиста, у которого нет подчиненных, но у него достаточно найдется похожих претензий к своим боссам и коллегам. Такие же вопросы возникали и у меня самой. Первые годы работы в сфере управления персоналом я бесконечно искала ответы в новых технологиях и новых системах, от проекта к проекту совершенствовала или меняла что-то, работала в команде с коллегами, у которых тоже было много идей и наработок. Находили много рациональных ответов, возможностей развернуть по – новому, накопился багаж многовариантности подходов. У  каждого руководителя, с которым приходилось работать была обязательно своя собственная теория почему не получается иметь персонал таким как он хочет.

Но дальше, по мере увеличения опыта работы с разными компаниями, стало очевидно, что одни и те же технологии обучения и управления персоналом не срабатывают или дают абсолютно разный итог в разных компаниях. Это приносило результат в системности, гибкости управления людьми, в создании  культуры, в понимании руководителей своих функций и ожиданий от их выполнения, нужной атмосферы в коллективе, удобных и прозрачных политик, процедур, более эффективного использования финансов, воодушевления и мотивации на определенный период времени, оптимизации и уверенности в принятии кадровых решений.  Но у руководителей в управлении командами оставались те же вопросы: «Почему они такие?» и «почему он/она поступают именно так?» и «Что с ними нужно сделать, чтобы они начали работать так, как мне надо?».  Эти неразрешенные вопросы во взаимодействии  болезненно проявлялось во внедрении инноваций или в организации бизнес-процессов, начиная с момента коммуникации между отделами и внутри каждого отдела или департамента. Конечно же, здесь уже становилось сильным влияние психологии взаимодействия людей, и при анализе ситуации у меня находился ответ для конкретного случая с конкретным сотрудником. Но снова мне не давало профессионального покоя то, что у того же руководителя снова и снова повторялись однотипные случаи.  И при этом не играет особой роли ни применяемые технологии, но и успешность или образование управленцев. Также было интересно наблюдать, как сотрудники в команде обычно всегда похожи на своего руководителя или, как минимум, повторяют друг друга в чем-то.

И в свое время нужную информацию я нашла в научных работах основателя направления онтопсихологии – Антонио Менегетти.  Стала понятна сила бессознательного человека, как и что в командах зависит от внутренней динамики их лидеров и какова сама природа лидерства. Было несколько лет радостных открытий в работе и прорывов в проектах.  Заранее можно было спрогнозировать  результат от применения технологий в конкретной команде потому что, наконец, была понятна изнанка плетущегося узора организационных отношений.   

 Затем еще год собственного  исследования  психологических причин сопротивления внедрению решений руководителей сотрудниками в различных компаниях. В результате этой работы выяснилось, что основные камни преткновения – неудовлетворяющая потребности коммуникация и отношение руководителя к своим сотрудникам. Что, как правило, является взаимосвязанным, потому что чем лучше у тебя взаимоотношения с руководителем, тем больше и своевременнее ты получаешь информацию. В общем, что и требовалось доказать – роль лидера трудно переоценить, впрочем, как и организационной психологии тоже.  И дальше был следующий вопрос  - Так что же запускает эти механизмы, которые через бессознательные динамики лидеров делают реальность организации такой, какова она есть?

         Ответ нашелся в теории пустоты, о которой я узнала от тибетского монаха и бизнесмена Майкла Роуча. Он легко объясняет это на примере обычной ручки. Показывая ее нам, он спросил: «Что это?»

И мы ответили: «Это ручка».

— «Хорошо, а если бы сюда забежала собака . Что она бы увидела?»

— «Палочку»

— Да. А если бы здесь полз муравей?

— «Препятствие, бревно»

— «Да. И тогда следующий вопрос. Кто же прав — человек,  собака или муравей? Все правы».

Итак, если положить ручку  — и все, - люди, собака, муравьи покинут комнату. В этот самый момент,  когда здесь никого нет, что это будет за предмет? Это будет ручка или что-то еще? Можно сказать, что и то, и другое. Идем дальше. Если человек возвращается в комнату и смотрит на этот предмет, чем он становится?

— Ручкой.

— А если заходит собака?

— Игрушкой.

— А если двое, то в комнате одновременно существуют две реальности. Итак, вы можете сказать, что эта ручка — порождение моего сознания. Но означает ли это, что я могу просто мысленно на нее повлиять? Закрыть глаза и сказать: ручки нет.

— Вряд ли. Мы пришли к двум важным выводам. Эта ручка действительно происходит из моего сознания, но я не могу изменить ее, просто желая этого.

— Почему? Потому что в нашем сознании хранятся ментальные  отпечатки. У человека есть ментальный отпечаток, которого, к примеру, нет у собаки. И этот отпечаток появляется из сознания, подобно тому, как росток вырастает из-под земли в виде образа ручки. Он похож на маленькую  картинку ручки, которую наше сознание очень быстро, за 1/65 секунды накладывает на этот предмет. И мы видим именно ручку, а не палочку.

И все стало просто. Мои сотрудники – это «мои ручки». События могут пойти в любом направлении, сотрудники могут быть любыми. Нет своих собственных качеств у вещей, все зависит от нашего восприятия. Это и есть то, что называют скрытым потенциалом.

Ментальные отпечатки формируются  как снимки фото или видеокамерой через все каналы восприятия. Все наши намерения, мысли и действия фиксируются  со скоростью 65 отпечатков в секунду. У них есть свои правила, по которым они потом появляются из нашего сознания и накладывают свой отпечаток на то, каким мы видим наш окружающий мир и в том числе людей. С этой информацией можно ознакомиться из книг Геше Майкла Роуча.

Именно ментальные отпечатки заставляют одного конкретного человека видеть в другом определенном человеке друга, врага, конкурента и т.д.  Это легко доказать, потому что найдется другой, хотя бы один человек, кто видит того же самого человека совершенно по-другому.

Например: Когда вы обучаете своего сотрудника, то у вас появляется отпечаток этого в сознании, вы видите себя в этой ситуации, фиксируется ваше отношение к этому сотруднику, намерение, которым вы это делаете. В зависимости от того намерения, с которым вы обучали своего сотрудника, будет разный отпечаток по силе действия. Если вы это делали с искренним желанием развивать потенциал вашего сотрудника, то у вас получится сильный позитивный отпечаток, который «выстрелит» в соответствующий момент в вашей дальнейшей жизни. Как вариант, вы увидите перед собой руководителя, который предложит вам повышение.

Если вы видите себя (в смысле внутренняя камера вашего сознания, делающая 65 снимков в секунду) привирающим своему клиенту или партнеру, то в сознании создается соответствующий отпечаток лжи. И через какое-то время вы увидите перед собой врущего вам сотрудника. Да, ментальные отпечатки по своей силе не только зависят от силы эмоций в момент из создания, а еще и усиливаются во время пребывания в вашем сознании, поэтому даже незначительные преувеличения и привирания, в итоге, могут обернуться лгунами в вашем окружении и людьми, не выполняющими свои обещания.

Итак, наши мысли и действия приводят к созданию определенных отпечатков, которые в свою очередь обуславливают получаемый нами результат и качества тех сотрудников, с которыми мы работаем. Я вижу в своем окружении то, что существует в моем сознании. Если я изменю мое сознание, то изменятся и люди вокруг меня. И это может реализоваться по-разному. Начиная с того, что с кем-то изменятся отношения, и, заканчивая тем, что кто-то вообще уйдет из вашей команды. Но придут новые люди, которые буду соответствовать вашему текущему уровню. Таким образом, мы всегда имеем то, что создали сами многолетней работой своего сознания.

«Все люди, посланные нам – это наше отражение. И посланы они для того, чтобы мы, смотря на этих людей, исправляли свои ошибки, и когда мы их исправляем, эти люди либо тоже меняются, либо уходят из нашей жизни».  (Борис Пастернак)
 

Ваши сотрудники – это отражение вас самих, ваших мыслей, намерений, мыслеформ. Это в полной мере объясняет почему команда так сильно зависит от лидера и почему это становится потом взаимным, почему так важно то, как вы по настоящему, т.е. на бессознательном уровне, относитесь к людям и к тому, что делаете, почему руководители подбирают один и тот же типаж сотрудников. и, в конечном итоге, почему у руководителя именно те сотрудники, которые у него есть.

В знаменитом физическом эксперименте с потоком электронов именно появление наблюдателя влияло на то, каким образом вели себя частицы. И у физиков есть уже 5 различных опытов, которые заходили в тупик от этого явления. Получается, наблюдатель может лишь одним своим присутствием менять физические характеристики объектов. В списке источников, использованных для этой статьи вы найдете ссылку на эти 5 экспериментов.

После того, как проходит грусть от того, что все вокруг – это вы сами, наступает радость от того, что это может работать и в другую сторону.  Мы получаем ключ к тому, как изменить свою реальность и, как, например, «создать» своих сотрудников.

Рассмотрим несколько примеров того, как можно всю эту теорию применять на практике.

Кейс-ситуация 1 Проблема руководителя – сотрудник, который его раздражал и «докапыванием и занудством», чем вызывал непреодолимое желание избавиться от него.

Решение: индивидуальное консультирование руководителя по выявлению источника появления таких ментальных отпечатков, т.е. причин. В ходе анализа выяснилось, что руководитель крайне дотошно ведет себя дома со своей семьей, особенно с сыном во время проверки уроков.

Действия:

- прекращение руководителем постоянного «засевания» ментальных негативных отпечатков путем изменения модели поведения в семье.

Результат: Сотрудник  значительно меньше стал демонстрировать  раздражающий его руководителя тип поведения и, в конце-концов, перестал раздражать руководителя.

Побочный позитивный эффект данного подхода – надо поменять свой подход не только на работе, но и во всех сферах жизни!)  Как говорил Карл Густав Юнг: «Все, что раздражает в других, может вести к пониманию себя…»

Кейс-ситуация 2. Проблема руководителя – постоянное напряжение и стресс, конкуренция, интриги и конфликты в коллективе.

Решение:

- проведение индивидуальной работы с руководителем.  В ходе анализа выявлены ситуации, при которых возникли ментальные отпечатки конкуренции, интриг и страха. Они возникли несколько лет назад, когда данный руководитель через интриги заняла это место;

- создание системы развития персонала;

Действия:

- индивидуальный коучинг с руководителем по очищению тех негативных ментальных отпечатков, которые сейчас сделали такой ситуацию в коллективе; создание новых, нужных отпечатков помощи, эффективного и равноправного взаимодействия в команде, а также помощь в развитии людей на своих местах;

- проведение семинара по принципам эффективного   взаимодействию в команде;

- создание карьерных планов развития;

- внедрение политики backup;

Результат: не было возможности получить результат в режиме «чистоты эксперимента», коучинг даже не начинался, потому что этого руководителя вскоре уволили за какой-то инцидент…

Кейс-ситуация 3. Проблема руководителя – постоянная текучесть кадров, уход из команды ключевых сотрудников. Сбои в бизнес-процессах подразделения.

Решение:

- создание временного варианта бизнес-процессов с учетом текущей кадровой ситуации;

- работа с ментальными отпечатками разделения и разрушения показывает корреляционную связь между разделительными разговорами, неуважительным отношением и следствием – разрушением команды, бизнес-процесса и результата, пренебрежением к своим обязанностям.

Действия:

- внедрение временного варианта бизнес-процессов;

- внедрение обучения для взаимозаменяемости;

- индивидуальный коучинг с руководителем по очищению ментальных отпечатков разделительных, грубых разговоров, создание новых ментальных отпечатков-антидотов соединения, объединения людей, уважительного отношения к другим, техники усиления и реинвестирования созданных и нужных для решения этой ситуации ментальных отпечатков;

- использование техники осознанности;

Результат: проблема решена

И  несколько самых распространенных причинно-следственных взаимосвязей. В бизнес-проблеме  указано уже следствие действия ментальных отпечатков, которое мы видим в реальности. И мы не можем его уже изменить, но можем прекратить делать то, что порождает эти проблемы. Некоторые выглядят не логичными в своих корреляциях, но данные выводы сделаны на основе применения этих принципов на протяжении ни одного столетия и проверены в практике Украины и других стран мира, где есть консультанты и бизнесмены, работающие по принципам этического бизнеса и  теории пустоты.

Бизнес-проблема - Сотрудники не доделывают до конца работу.

Причина и что делать: Сотрудникам не уделяется достаточно внимания. Будьте доступным для своих сотрудников, общайтесь с ними, знайте их потребности, отслеживайте состояние, не обрывайте их на полуслове, не избегайте встреч. Это вам поможет еще и в подборе правильной мотивации, облегчит делегирование и создаст позитивную атмосферу в команде.

Бизнес-проблема – ошибаетесь со временем выхода на рынок, проблема со своевременностью.

Причина и что делать: пустая трата времени, не нужные обсуждения, бесполезная трата энергии и времени других людей и своего собственного на не нужные проекты или пустые разговоры. Относитесь бережно к своим и чужим ресурсам времени и энергии, заполняйте свое время  высокопродуктивными видами деятельности, не растрачивайте силы и время впустую.

Бизнес-проблема – коррупция, контроль и проверки компании со стороны правоохранительных органов

Причина и что делать: в компании нет достачного признания и радости от побед для сотрудников. Осознанно радуйтесь любому успеху каждого человека в вашей команде и в вашем окружении. Отмечайте и признавайте успехи своих сотрудников, их хорошо выполненной работе, даже если вы считаете, что они обязаны это делать, и обязаны быть успешными по должностной инструкции. И если успешен ваш конкурент, то порадуйтесь и за него, откажитесь от такой эмоции, как зависть.

Бизнес-проблема – вас вводят в заблуждение или обманывают, вы не можете доверять, не выполняют данные вам обещания

Причина и что делать:  здесь нужно действовать в двух направлениях : 1). избегайте любого проявления высокомерия и будьте внимательны ко всем идеям и предложениям, которые высказывают вам ваши сотрудники; 2). Избегайте зависимости от признания окружающих, перестаньте искать похвалу, а наоборот, как руководитель, отслеживайте и уважайте вклад каждого, давайте признание своим подчиненным и вашим близким в личной жизни, признавайте служение других, особенно близких вам людей.

Бизнес-проблема – стратегии, которые раньше работали, теперь уже не приносят успех

Причина и что делать: избегайте преувеличений,  даже небольшой лжи. Четко держите этические рамки ведения бизнеса.

Бизнес-проблема – вы часто пересматриваете свое мнение и вам трудно принимать решения в вопросах бизнеса.

Причина и что делать: эта проблема проистекает из двух разных причин: 1). Недостаточная забота о своих сотрудниках и о своем руководителе; 2). Представление партнерам себя не за того, кем являетесь на самом деле., т.е. преувеличение, дорисовки для усиления впечатления.

Бизнес-проблема – ваши новые идеи, направления, продукты и другие инновации стопорятся.

Причина и что делать: будьте благодарны за то, что у вас есть, благодарите от души своих сотрудников и других людей из вашего окружения, пребывайте в состоянии осознанной благодарности.

Эта проблема встречается в моей практике чаще всего. И есть уже не одна команда, которая испытала не себе движущую силу благодарности.

Желательно натренировать свое сознание быть в состоянии благодарности и щедрости постоянно, чтобы в вашу жизнь легко приходило то новое, которое вы ждете и хотите. И когда начинаешь такие тренировки, то понимаешь, как много есть того, за что можно быть благодарным.

Знание и понимание теории пустоты и причинно-следственных связей помогает понять, почему именно такая реальность и именно такие люди вас окружают и даже спрогнозировать результаты своей команды в ближайшее время.

Теория пустоты раскрывает истинный порядок вещей, который в сочетании с бизнес-инструментами и технологиями управления даст вам не только уверенность, но и осознанность в принятии решений.

            Руководителю, на мой взгляд, нужно как можно раньше осознанно взять ответственность на себя за все происходящее с ним и его командой и, в первую очередь, работать над собой.  Изменяя себя, можно на глубинных уровнях бессознательного влиять на качества и поведение своих сотрудников и переводить свои команды на принципиально новые уровни. А если мы делаем что-то по-новому, мыслим по-новому, то получаем настоящие перемены-прорывы.

Преобразовывайте свой мир, как авторы и режиссеры, а не как актеры!  Сами пишите сценарии ваших успехов!

Помните, что вы сами создаете своих сотрудников! Делайте их такими успешными, какими хотите видеть, через процесс трансформации себя!

Список рекомендованной литературы:

1. «Алмазная мудрость» Майкл Роуч, Кристи Макнелли
2. «Кармический менеджмент» Майкл Роуч, Кристи Макнелли, Майкл Гордон
3. 5 знаменитых квантовых экспериментов. Загадка наблюдателя. http://theoryandpractice.ru/posts/8507-quantum-experiment